*Bu makale, Steve El-Hage’in yeni podcasti “In Depth” te yer almasıyla ilgili temel çıkarımların hafifçe düzenlenmiş bir özetidir.
Drop‘un ilk günleri, kurucunun hayallerinin yapıldığı şeyle başladı. Lansmandan sonraki ilk hafta, şirket (daha sonra Massdrop olarak adlandırılır) 12.000 $ gelir elde etti ve ikinci haftada 25.000 $ kazanmaya devam etti, ardından üçüncü haftada 50.000 $ – hepsi yalnızca (kurucu ortak ve CEO olarak) Steve El-Hage’in “kötü bir web sitesi” stratejisi ile oldu. Hatta yeni iş ortakları, sözde bir “bilgisayar korsanı pansiyonunda” yaşayan ilk kurucu ekiplerden biri olarak The New York Times’da öne çıkmıştı.
El-Hage ve kurucu ortağı Nelson Wu, elektronik ürünlerde indirimli grup satın alma süreci için çılgına dönen hevesli topluluklardan yararlanarak özel bir şey ortaya çıkardı. Bu fikrin çekirdeği, erkenden tonlarca çekiş gücü yarattı ve bu da, potansiyel yatırımcılarla hızlı bir şekilde tanışmalarını ve risk sermayesi artırmalarını sağladı.
Ancak bir dizi ümit vaat eden galibiyeti biriktirdikten sonra, başlangıç hızla uçurumdan düştü ve gelir sıfırı buldu. Biz bunu şöyle ifade ettik:” Bağış toplama işiyle meşguldük ve dikkatimiz dağıldı. Gelecek hafta göreceğiz.” Ardından sıfır yaptık. Devam eden üç hafta sıfırı tekrarladık. Arka arkaya sekiz hafta sıfır yaptık ve nedenini çözemedik, “diyor El-Hage.” En kötü yanı, eskisinden çok daha fazla çalışmamızdı, ancak kimsenin bir şey almasını sağlayamadık. Kapattıktan sonra, temelde bu yatırımcı grubuna gidip “Sizi kandırmadığımıza söz veriyoruz” demek zorunda kaldık. ”
Sekiz yıl ileri giderseniz, Drop’un o zamandan beri insanların gerçekten istediği ürünleri oluşturmak için veriye dayalı tasarım ve topluluk onayının özel bir simyasını başardığını göreceksiniz. “Artık tek seferde 200’ün üzerinde yüksek kaliteli ürün üretip piyasaya sürebiliyoruz. El-Hage, ürünlerimizin% 98’i başarılı bir şekilde piyasaya sürülüyor ve ilk üretim çalışmalarını önceden satıyor.” diyor. Şu anda şirket yaklaşık 100 kişi. Yılda yaklaşık 100 milyon dolar gelir elde edebildik. Her şey organik, biz karlıyız ve bir süredir pozitif FAVÖK yaratıyoruz.”
Bunun gibi anekdotlar, El-Hage’in Silikon Vadisi’nde öğrenilecek en az takdir edilen kurucu hikayelerinden birine sahip olabileceğini kanıtlıyor. Kendisinin de belirttiği gibi, “her şeyi zor yoldan öğrenmek” zorunda kaldı. Şirketin karşılaştığı kıvrımlar ve dönüşler, başarılı girişimlerin ve vizyon sahibi kurucuların parlak hikayelerinin çoğu zaman eksik olduğu bir sürü ders sunuyor. Henüz 22 yaşındayken ilk kez kurucu olmak için Stanford’u bıraktıktan sonra, El-Hage ve kurucu ortağı, teknoloji girişimlerinde deneyim sağlayabilecek ve sarsıntılı ilk günleri çok daha sorunsuz hale getirebilecek Silikon Vadisi bağlantıları konusunda yetersizdi.
El-Hage, geliri yeniden canlandırmaktan ve daha sonra Drop’un en popüler iş kolundan uzaklaşmaktan, işe alım hatalarını ve düzeltilmesi gereken ekip çapında ciddi tükenmişliğe kadar, her erken aşama şirket kurma engelini cesaret tutkusuyla aştı, başını öne eğip çalıştı. Bu özel röportajda, sekiz yıllık koşuşturma sırasında aldığı beş kritik ders ve ilk kez kurucu-CEO’ların karşılaştığı artan sıkıntılar hakkında, bol miktarda içten bilgelik ve şu anki veya gelecekteki girişim kurucuları arayanlar için yararlı tavsiyelerle uzaklara gidebilecek şirketler kurmak isteyenlere inanılmaz derecede samimi davranıyor.
DERS 1: DÜZ ÇİZGİ OLAN GELİRİN YENİDEN ÇIKARILMASI İÇİN KULLANICILARI DİNLEYİN
Erken kazandıktan sonra gelir arttığında gemiyi düzeltmek için, genç girişimciler ilk başta kalkışlarına yardımcı olan o ilk sihri yeniden yakalamaya çalıştılar. “Bu bir eleme süreciydi – sadece o muhteşem ilk üç haftayı tekrar ediyordu. Ancak, bu erken başarıların neden gerçekleştiğini gerçekten anlamamız için her şey çok hızlı gelişiyordu, ”diyor El Hage.
Hecelemeye başlamak için, başlangıçta çok cazip olan kullanıcılara yakınlaştılar. “Kullanıcılarımızla giderek daha fazla konuşmaya ve neyi sevdiklerini ve neden heyecanlandıklarını anlamaya başladık. Ortak tema, onları dinliyor olmamız ve onlara duyarlı olmamızdı. Onlara mal satmaya çalışan başka bir şirket değildik. Toplumu temsil ediyorduk ve bu onlar için gerçekten önemliydi ”diyor.
Bu içgörüler elde edildiğinde, şirket evin topluluk tarafında ikiye katlandı ve kullanıcıların ürün listeleme ve satın alma işlemlerine katılmasına olanak tanıyan özellikler geliştirmeye başladı. İlk birkaç haftada olduğundan daha yavaş hareket etmelerine rağmen, nakit akışları toparlanmaya başladı. “Önümüzdeki ay 10 bin dolarlık gelir elde ettik, bu sıfırdan çok daha iyi, ancak ilk birkaç hafta olduğumuz yerden çok daha az. El-Hage, ilk günlerde bulunduğumuz yere geri dönmemiz belki altı ila sekiz ay daha aldı ve üstel bir büyüme noktasına ulaşmak için muhtemelen bir yıl daha geçti, diyor.
Ancak bu kritik aşamada şirket, istedikleri çok popüler olmasa bile kullanıcılarını yakından takip etti. “Kullanıcılarımızın markaların ne yapması gerektiği konusunda pek çok fikri olduğunu, ancak markaların onları dinlemediğini gördük” diyor. “Topluluk alışveriş deneyiminin bir parçası olarak yerinde bir tartışma sistemi oluşturmak istedik. Çevremizdeki birçok danışman ve insan bu fikre şiddetle karşı çıktı. Neden insanlara ürünlerden açıkça nefret etmeleri ve sevmedikleri şeylerden şikayet etmeleri için yollar sunalım? Ürünleri üreten markalar ve insanlar, “Nefret edenler nefret edecek – internetteki herkesi dinleyemezsiniz” diyeceklerdi. Ancak bunun içgörülü bir geri bildirim olduğunu gördük. “
Şirket, birlikte bir ürün yapma fikri ile markalarla işbirlikleri ve ortaklıklar sunmaya başladı. El-Hage, “Topluluğun ihtiyaçlarını karşılayan bir ürünün nasıl yapılacağına dair tasarımı, özellikleri ve felsefeyi getireceğiz, siz de mühendislik ve üretimi yapacağız” diyor El-Hage. “Başlangıçta insanları dahil etmek zordu, çünkü en iyi şeyleri yapmıyor olabileceklerinin kabul edilmesini gerektiriyor. Biraz zaman aldı. “
Sebat meyvesini verdi. “Aslında ilerleme kaydetmeye başladığımızda ve nihayetinde ilk ürünümüzü piyasaya sürdükten sonra, tüm zamanların en çok satan ürünüydü. Bize neyin mümkün olduğunu gösterdi ”diyor. “Aynı topluluk tasarım metodolojisini aldık ve klavye kategorisine uyguladık ve çok benzer şekilde çalıştı.”
2. DERS: ÖNEMLİ İŞE ALIMLARI BATIRACAKSINIZ – HER ŞEY NASIL DOĞRU OLDUĞUNUZLA İLGİLİ
El-Hage ve ekibi, yeni işi büyütmenin uzun yoluna başlamak için, izlenecek net bir yol haritası olmadan işe almaya başladı. “İlk ekip üyelerimizin bir parçası olarak dahil edebileceğimiz derin bir ağımız yoktu. Çok kısa bir süre içinde çok sayıda insanla tanışmamız ve konuşmamız gerekiyordu. Agresif bir şekilde taramak ve filtrelemek zorunda kaldık ”dedi. Aşağıda, El-Hage, başlangıç ölçeğine yardımcı olmak için hem ilk çalışanları hem de daha sonraki yöneticileri işe almaktan öğrendiği dersleri paylaşıyor.
El-Hage ve kurucu ortakları, her biri sadece 5-10 dakika süren 80-90 görüşme ile bir gün istifliyordu. “İçinde bulunduğumuz durumla çalışmakla ilgilenip ilgilenmeyeceklerini anlamaya başlamak istedik,” diyor. (İlk iki yıl boyunca, kurucu ekip ve ilk şirket çalışanları, Palo Alto evinde aynı evde birlikte yaşadılar.)
Şirket, taramak için üç temel değere odaklandı: “Hedefimiz beş ila 10 dakika içinde bu kutuları kabaca işaretleyip işaretlememekti” diyor.
Meraklılar
“Meraklı topluluklar hakkında ne kadar bilgi sahibi olduklarını test etmek istedik. Topluluğun ne olduğu önemli değildi. Kırmızı solucan gübrelemesi konusunda büyük işe aldığımız biri vardı – ama en azından bu konuda heyecanlıydılar ve bu toplulukların arkasındaki felsefeyi anlayabildiler. Tutkulu ve bunlarla ilgilenen alışılmadık bir kullanıcı grubumuz olduğu için minnettar mısınız? “
İş etiği
“Birinin hayatında hayatında en çok nasıl çalıştığını duymak istedik. Paylaşmaya karar vermelerinin ne olduğu önemli değildi. Normalde dört dersiniz varken bir sömestrde beş dersiniz olabilir – umurumda değil. Ancak, çalışabileceğiniz en zor şeyin ne olduğu ve konseptimizle ne kadar uyumlu olduğu konusundaki konseptiniz bizim için önemliydi. “
Özerklik
“Bunun normal bir iş olmadığı konusunda çok açıkız. Bir şeyler inşa etmeye yönelik tutumlarını ölçmemiz gerekiyordu. Eşitlik konusunda agresif olacağız ve insanlara olağanüstü miktarlarda özerklik vereceğiz. Örnek olarak, mühendislik stajyerlerimiz ilk günden anasayfaya değişiklikleri giriyor. Bu pek çok yerde yaygın değil. “
El-Hage ve ekibi, bu yaklaşımın olağan şüphelilere rastlamadıkları anlamına geldiğini fark etti. “Daha önce beyaz yakalı bir işte çalışmamış, ancak bu hevesli topluluklar hakkında çok şey bilen ve aradığımız iş ahlakına sahip olan oldukça sıra dışı geçmişlere sahip insanlarla röportaj yaptık” diyor. “Bu, büyük bir işe alma avantajı haline geldi – herkesin işe almaya çalıştığı Facebook mühendisi için rekabet etmek zorunda kalmadık. Kaçırılan ancak sahip olduğumuz değer sistemiyle örtüşen birini belirleyebildik. “
Ayrıca, bir deneme çalışması için birkaç gün boyunca en iyi adayları gemiye getirme taktiğini kullandılar. “Satış pozisyonu için olsaydı, sizi telefonla ararız ve arama yapmak için bir ila üç gün geçirirdiniz. Bu üç gün boyunca kaydettikleri ilerlemeyi yakından inceleyeceğiz ”diyor.
Yönetici işe almayı becermek … ikinci seferde.
Şirket ölçeklenmeye devam ederken El-Hage, kaliteli adaylar bulmaktan doğru kişiyi doğru zamanda aydınlatan etkili bir mülakat süreci oluşturmaya kadar exec istihdamının tamamen farklı bir canavar olduğunu gördü. “İlk seferinde pek çok hata yaptım. Yaptığınız yönetici işe alımlarının% 50’sini mahvetmenizin temel bir kuralı var. Benimki kesinlikle bundan daha yüksekti ”diyor El-Hage.
“İşin zor yanı, pazarlama veya finans ya da herhangi bir şey için birini işe alacaksınız ve bu görevde hiç çalışmadınız. Bu kişinin sizden çok daha fazlasını bildiği gerçeğinden etkileneceksiniz – ama bu gerçekten alakalı değil. Önemli olan hiçbir şey bilmemen değil. Soru şu ki, oradaki herkesle karşılaştırıldığında ne kadar iyi? İnşa ettiğiniz şirket için ne kadar iyiler? ” diyor.
Ancak El-Hage, bu yanlış adımları büyük derslere dönüştürme fırsatını kaçırmadı. “Bana en çok yardımcı olan şeylerden biri, bu arada o takımı yönetmekti, bu da bana bir beceri seti ve liderlik perspektifinden tam olarak takımın neye ihtiyacı olduğuna dair yeni bir fikir verdi ve sonra bunlara karşı röportaj yapmaktı” diyor. “Önceden genel yeterliliği ve genel deneyimi değerlendiriyordum.”
Şu özel örneği ele alalım: “Harika bir geçmişe sahip bir finans liderimiz vardı ve onları işe aldığımız için şanslıydık. Görev süreleri boyunca pek çok süreç uygulandı ve çok kontrol odaklıydı. Ancak etki düşüktü ve kontroller ve en iyi uygulamalarla gerçekten yavaşlamıştık. Hızlı hareket etmeye alışmış bir ekip olarak sinir bozucuydu ”diyor. “Sonunda yollarımız ayrıldı ve takımı sekiz ay yönettim. Bir sonraki görüşme sürecimde, şirketi büyütebilecek bir CFO istediğimi biliyordum, bu da FP&A, işi modelleme yeteneği ve muhasebenin ötesinde gerçek temel gösterge modellemesine kadar düşünmek anlamına geliyordu. Kesinlikle COO benzeri bir CFO pozisyonuydu ve nihayetinde bu geçmişe sahip birini bulduk. “
“Artık özellikle güçlü yönler için işe almaya daha çok odaklandık. “Hey, bu kişi FP&A ve operasyonlarda harika, ancak muhasebe konusunda o kadar iyi değil.” derdik. Ve onları tamamlaması için birini işe almamız gerektiğini bilerek onları işe alırdık. Bu çok daha iyi sonuç verdi, çünkü bizim için çok, çok iyi oldukları bir dizi şey vardı ve etrafımda ilk kez onları kötü olduklarını düşündüğüm şeyin temel bir yetkinliği olduğunu varsaydığım için çok fazla aşağılamış olabilirdim. kıdemli bir lider. “
Daha derine inmek için El-Hage, şirketin gidişatını en iyi yollarla temelden değiştiren yönetici işe almaya yönelik birkaç taktik ipucu paylaşıyor:
Panelinizi akıllıca seçin: “Görüşme döngüsünde kimin olduğu konusunda çok dikkatli olun ve döngüdeki herkesin veto yetkisine sahip olduğundan emin olun. Birinin ne düşündüğü umrunda değilse, panele koymayın. Ve ne düşündüklerini önemsiyorsanız, bu süreçte sorumluluk sahibi olmalarını sağladığınızdan emin olun. “
Bir çalışma oturumuna eğilin: “En çok yardımcı olan şeylerden biri, görüşmeleri tıpkı danışmanlarla çalıştığımız gibi bir çalışma oturumu yapıyormuşuz gibi kullanmaktı. Bir saat buluşuruz, 10 dakika onları şirket ve neyin peşinde olduğumuz hakkında bilgilendirmek için harcarız ve ardından hızla karşılaştığımız en büyük sorunlara ve bunları nasıl çözeceklerine atlardık. İlk olarak, pratik bir ortamda problemleri nasıl çözeceklerini görmeliyiz. İkincisi, daha fazla insanla röportaj yapmaya istekli olmamı sağladı çünkü hedeflerimize nasıl ulaşabileceğimize dair fikir ve perspektifler topluyordum. Röportajlarla kendi işimi birleştiriyordum. “
Kendinizi bir sayıya tutun: “Bir işe alma konusunda hata yaptıktan sonra, 30’dan fazla iyi insanla tanışana kadar başka bir teklif vermemekte ısrar ederdim – ki bu çok fazla ve 30 C seviyesini bulmak büyük bir acı. Ama bu benim kendime karşı sorumluluğumdu – sadece ilkini mahvettim, bir daha yapmayacağım ve her şeyin yolunda olmasını umuyorum. 10. veya 12. kişiye göre, mükemmel yanıtlar yerine idare eder yanıtlar için kalıp tanımada daha iyi oluyorsunuz. 20 kişi olarak, muhtemelen aklınızı başınızdan alacak bazı cevaplar görmüşsünüzdür ve hiç düşünmemişsinizdir. “
DERS 3: KONU DANIŞMANLARA GELDİĞİNDE DAHA FAZLA GETİRİN VE ONLARA DAHA ÇOK ZAMAN AYIRIN
El-Hage, bankaya sağladığı fon ve şirketin meraklı toplulukları öne çıkarma misyonuna olan güçlü inancıyla, ilk “gerçek işi” olarak büyüyen bir şirketi yönetme zorluğuyla boğuşmaya başladı. “Özellikle hızlı büyüme yıllarımızda, sadece dokuz ya da 10 ayda 10 kişiden 80’e çıktık, bu da hiçbir zaman gerçek bir iş sahibi olmamaktan sırasıyla büyüklükteki bir grubu yönetmeye doğru gidiyor” diyor. Kurucu hızlandırılmış bir kurs için, El-Hage’in kendisi ve ekip üyelerinin dayanması için bir grup uzmanla birlikte bankı istiflemesi gerekiyordu.
“Yatırımcılarımıza bakmak ve ölçeklenen CEO’ları istemekle başladı. Bir sonraki adım, bu CEO’lara gidip onlardan her işlevde tanıdıkları en iyi kişileri sorduk. “Tanıdığınız en iyi mühendislik başkan yardımcısı kim? En iyi İK insanı kim? “Onlardan bir liste yapmalarını ve beni tanıtmalarını istedim,” diyor.
“Karşılaştığımız danışmanların çoğu en ünlü insanlar değildi – birçoğu gözlerden uzaktı ve araştırmak için daha fazla zamanları vardı. Kafamda biraz hesaplama yaptım kim daha çok ve ya az yardımcı olabilir diye yada kim daha fazla zaman harcar diye, ana işlev başına üç danışman hedefimizi tutturmak amacıyla. ”diyor.
Drop, danışma kurulunu 20-30 kişiyle sabitledi, ancak üst düzey bir ahırda danışman yetiştirmek yalnızca başlangıçtı. Yol boyunca El-Hage, birlikte geçirdikleri zamanı en iyi şekilde değerlendirmek için bu danışmanları nasıl görevlendirdiğini sürekli olarak incelemek zorunda kaldı. “Pek çok insan danışmanlarını doğru şekilde yapılandırmıyor. Çoğu zaman onlarla bir kez kahve içiyorsunuz, onlara ne yapmakta olduğunuzu söylüyorsunuz, size ne yaptıklarını söylüyorlar ve sonra belki onlarla bir veya iki kez tekrar konuşuyorsunuz – işte bu, ”diyor.
“Danışmanlarımla bir yıl boyunca haftada ortalama 20 saat görüşürdüm – hatta bazı durumlarda daha da fazla” diyor.
Pek çok danışman gerçekten yardım etmek ister ve yardım etmelerine izin verirseniz ve gerçekten etki sahibi olursanız, daha fazla zaman ayırmaya istekli olurlar.
El-Hage, bu sağlam ilişkileri kurmak için birkaç temel taktik uyguladı:
Ayak üstü sohbeti değil, workshop çalışmasını düşünün: “En yararlı olan şeylerden biri, tam olarak şu anda üzerinde çalıştığımız sorunlara odaklanmak ve bunları nasıl çözeceklerini görmekti. Bunları etkin bir şekilde atölye çalışmaları ve çalışma oturumları olarak kullanırdık – hadi metriklere bakalım ve neler olduğuna bakalım. Bu üst düzey bir strateji değil, “Hey, bugün bir saatimiz var, bütün bu saati sadece bu belirli sorun için kullanacağız.” Onları kaputun altına sokmak istedik. “
Eşzamansız bir sondaj panosu oluşturun: “Her rol için iki veya üç danışmana sahip olmak son derece yararlıydı, çünkü etkili bir şekilde eşzamansız bir toplantı yapabilirdik. Üç danışmanı da aynı anda getirmiyorduk, ancak bir kişi bize ne yapacaklarını söyler, sonra ben ikinci ve üçüncü kişiye götürürdüm. Aslına uygunluğu yüksek olan sorunlar hakkında çoklu bakış açıları elde etmek önemliydi. “
Döngüyü kapatın: “Danışmanlarınızın proaktif ve yardımcı olmalarını sağlamak ve gerçek sorular sormak açısından muhtemelen en kritik şey döngüyü kapatmaktır. Bize bir şeyler yapmamızı söylerlerdi ve biz de denerdik, ben de her zaman danışmana mesaj atardım ve şöyle derdim: “Hey, bunu sen önerdin, gittik ve yaptık, sonuç buydu. Çok teşekkürler. “Bu, burada etkili olabileceklerini açıkça belirterek çoğu insanın danışmanlarıyla etkileşimde bulunma biçiminden 50 kat daha iyi. Bence bu, bağlılıklarını değiştirdi ve bu yüzden ilk yıl onlarla bu kadar çok zaman geçirebildik. “
DERS 4: HATALARI KENDİNİZ VE EKİBİNİZ İÇİN PROAKTİF BİR ŞEKİLDE YÖNETİN
El-Hage uzun saatler çalıştığını ve Drop’un kültürünün ilk günlerde yoğun olduğunu kabul ediyor. “Drop’u başlattığımızda hiçbir şey bilmiyordum ve başarı olasılığımı en üst düzeye çıkarmak istiyorsam, haftada 100 saat çalışmam gerektiğini hissettim. İlk kez kurucu olarak hiçbir şey bilmiyorsanız ve haftada 30-40 saat çalışıyorsanız, masada çok şey bırakıyorsunuz ve fırsatlarınızı en üst düzeye çıkarmıyorsunuz ”diyor. “Daha deneyimliyseniz veya çok ölçeklenebilir bir ürün pazarına erken ulaşırsanız, bunu haftada 50 saat yapabilirsiniz. Ancak her şeyin test, deneme, yineleme, deneme ve yineleme arasında gidip geldiği düşünüldüğünde, ilk günlerde benden çok şey talep etti. “
İlk kez kurucu ve CEO olarak kendi rolünü bulmak için fazladan saatler ayırmanın ortasında, başını kaldırıp etrafındakileri kontrol etmek nadiren yapılacaklar listesine girdi. “Kesinlikle, şirketteki diğer tüm üst düzey liderlerin temelde tükendiği bir an vardı – ve tüm bu insanların son derece yüksek bir tükenmişlik eşiği vardı” diyor. “Vay canına, eğer bu insanlar bu konuda zorlanıyorlarsa – eğer kalmalarını istiyorsam etkili bir şekilde sınırı aşmış oluruz.” diye düşündüm.
El-Hage, bazı tereddütlü liderleri zaman geçirmek de dahil olmak üzere, ekibin refahına daha keskin bir şekilde odaklandı. Ancak dengeye ulaşmak yavaş bir süreçti. “İnsanlar tükendiğinde, ordan geri dönmeleri çok zor. Her birinin bölgeye geri dönmesinin ortalama dokuz ay sürdüğünü düşünüyorum ”diyor. İşte buna nasıl yaklaştığı.
Ekip tükenmişliğinin anlatılan belirtilerini tespit edin, ardından bir eylem planı yapın.
Zamanla El-Hage, ekip tükenmişliğini işler kaynama noktasına gelmeden önce tespit etmeye daha fazla uyum sağladı. “Tükenmişliğin kesinlikle bazı erken göstergeleri var – özellikle de heyecanla ilgili. Birisi işlerin nereye gittiği konusunda pompalanırsa, yeni fikirleri vardır ve proaktif davranmaktadır. Ancak tüm fikirlerin kötü olduğu olumsuz bir döngü içinde olduklarını göreceksiniz. Toplantılarda daha hızlıdırlar. Birinin kötü bir gün geçirmesi bir şeydir, ama bunun alışılmadık bir sabit durum olduğunu hissetmek başka bir şeydir, ”diyor.
Anlatı işaretlerini gördükten sonra, bir sonraki adım bir konuşma açmaktır. “Genellikle biri tükendiğinde bunu bilirler. Ama konuşmayı yapmak ve “Bence tükenmişsin, nedeni bu.” Demek önemlidir. Ve neredeyse her zaman “Evet, haklısın” diyor. “Bazen çalışmak istedikleri şeyler üzerinde çalışmıyor olabilirler veya işler kendi kontrollerinin dışında olabilir – ister hayatlarının bir parçası olsun ister iş içinde.”
Erken işaretleri kaçırmış ve ekip üyelerinden biri tükendiğinde şaşırmış olsa bile, El-Hage henüz havluyu atmamanın önemli olduğunu öğrenmiştir. Yöneticileri bıraktım ve bu konuşma sırasında, tükendikleri için mi diye sordum ve evet diyorlar. Bırakmaları yerine tükenmişliğe değinmek için bir teklifte bulunmalarını isterdim. Bazen tutkulu olduklarını bildiğim yeni çabalar başlatmayı veya yapmaktan nefret ettikleri şeyleri yapmaya adanmış bir veya iki kişinin eklenmesini içeriyor ”diyor. “Ama birlikte çalışalım ve bir program yapalım ve sonunda yine de çıkmak istiyorsan, o zaman bırak. Ve hemen hemen herkes bunu yaşadı, yıllar boyunca da kaldı, ”diyor El-Hage.
Bir şirket KPI’si olarak kendi tükenmişliğinizi yönetmek.
El-Hage de kendi tükenmişliğiyle yüzleşmek zorunda kaldı – ancak beklediğinizden daha sonra ona çarptı. “Tükenmişliğim Drop binasının dördüncü ve beşinci yılları arasında gerçekleşti. Bir canavar B Serisi raundundan sonra hiper-büyüme içindeydik, ki bu olmak için harika bir yer. O noktaya kadar neredeyse sürekli çalışıyordum. Çok fazla öğrenmeyle sonuçlanan çok fazla karar vermiştik. En azından benim için, duraklayıp sentezlemek ve bunun içine girmesine izin vermek için bir süreye ihtiyacım vardı ”diyor.
Yıllar sonra ilk tatilini yaptı – ve altı ay sonra bir tatil daha yaptı. “Bir tür sürüklenen ilişkiler olan arkadaşlarımla zaman geçirmeye başladım. Daha fazla egzersiz yapmaya, daha sağlıklı olmaya başladım – daha sürdürülebilir uzun vadeli bir aşamaya geçmek için ihtiyacınız olan tüm bu temel şeyler, ”diyor El-Hage.
Her zaman her şeyi bırakıp uçağa atlayamazsınız, bu yüzden El-Hage tükenmişliği uzak tutmak için günlük uygulamalarını ince bir şekilde ayarladı. “Tükenmişlik ölçütünün zirveye çıkmasına ve patlamasına izin vermek yerine, sürekli yönetme konusunda çok daha proaktif hale geldim. Sayaç biraz yükselirse ve nasıl aşağı çekersiniz? Benim için zamanımı harcadığım şeyi çeşitlendirmekti. Uzun vadeli sürdürülebilirlikte büyük bir destek olan ve biraz boşluk bırakan küçük yan projeler üzerinde çalışmaya başladım ”diyor.
DERS 5: UZUN VADELİ SORUNLARI BELİRLEYİN, POPÜLER OLMAYAN KARARLAR ALIN VE SİLAHLARINIZA SADIK KALIN
Yıllar sonra, öğrenme eğrisi hala El-Hage sadece 22 yaşındayken olduğu kadar keskin. Son zamanlarda Drop’un yolculuğunda, ilk günlerdeki dalgalı suları akla getiren bazı zorlu ve popüler olmayan kararlarla karşı karşıya kaldı.
“Son 24 ayda, liderlik ekibinin yerel bir maksimuma ulaşmanın erken göstergelerini ele alma şeklimizi değiştirmesi gerekiyordu. Şirket harika gidiyordu, önceki yılı ikiye katlayarak 50 milyon dolardan 100 milyon dolara çıkardık – ki bu tüm standartlara göre harika. Ancak derinlerde, kurucu ekibin çekirdek modelle ilgili endişeleri vardı. İşler tartışmalı bir şekilde bizden gelebilecekleri en iyi haldeyken, bunu sorgulamak tuhaf bir nokta, “diyor.
“O zamanlar şirketin iki bölümü vardı. İnsanların üçüncü şahıs ürünlerini indirimli olarak satın alabilecekleri bu grup satın alma modeline sahiptik – ve işin bu kısmı bu büyük ekibe ve büyük çabaya ölçeklenmişti. Şirketin ikinci, daha az öne çıkan parçası, tasarım sürecimizde toplulukla ortaklaşa yaptığımız kendi ürünlerimizdi. O noktada gelirimizin büyük çoğunluğu üçüncü taraf indirimli grup satın alımlarından geliyordu. Bu cephedeki tutuculuğumuz olağanüstü idi. Tüm TPG’lerimiz sağlamdı – NPS, elde tutma, organik büyüme, hepsi harikaydı ”diyor.
Ancak kaputun altına daha yakından bakıldığında endişelenecek bir neden vardı. “İndirimli grup satın alımları için birim ekonomimiz gerçekten kötüydü ve bu noktaya kadar, şimdiye kadar nasıl geliştireceğimizi bulmamız gereken yerden yeterince zaman geçmişti – ve iyileşmiyordu. Marjlar çok düşüktü. Geliri artırmak için orantısız bir şekilde işe almamız gerekir. Üçüncü şahıs ürünlerine yönelik uzun vadeli değer propagandamız, çok kırılgan ve geçici bir değer olan fiyat üzerine inşa edilmiştir. Yanma oranımız iyiydi, parayı kan kaybediyormuşuz gibi değildi, ama daha uzun vadede bunun bir sorun olacağını biliyorduk ”diyor.
Liderlik duvardaki yazıyı gördü ve en popüler iş kollarından uzaklaşmak için beklenmedik, keskin bir sola dönüş yaptı. “Artık herhangi bir üçüncü taraf ürününü indirimli olarak satmamaya karar verdik, çünkü bunu uzun vadede hayatta kalmayı bir meydan okuma olarak gördük,” diyor. “Tamamen kendi ürünlerimize geçmek için çok hızlı ve agresif bir şekilde bu geçişi yaptık. Bu gerçekten zordu. Tüketici elektroniğine odaklanmak için 35 kategoriden çıktık ve bu da şirketteki pek çok kişiyle yolların ayrılmasını gerektirdi. “
Drop’s C-Suite, bir çığ gibi olumsuz geri bildirimlerle ve büyük ölçüde düşen bir bilançoyla karşı karşıya kaldı. Bu popüler bir karar değildi. Kullanıcılarımız mutlu değildi. Yatırımcılarımız mutlu değildi. Çalışanlarımızın çoğu mutlu değildi. Kısa vadeli etki korkunçtu. Harika olan ve şirkete çok şey katan birçok insanı işten yeni çıkardık. İlk üç ila altı ayda gelirimiz ilk çeyrekte% 30, sonraki çeyrekte ise% 30 azaldı ”diyor.
Ancak bu noktaya kadar, Drop’un geçmişi pek çok kıvrım ve dönüşle işaretlenmişti – El-Hage ve ekibi, zorlu çağrılara yabancı değildiler. “Bunun birçok zor şeyin çoktan gerçekleşmesinden sonra gerçekleşmiş olması – neredeyse birkaç kez nakit bitmek gibi – bize bir karar verme ve bu konuda çok hızlı hareket etme inancını verdi,” dedi. “İlk başta yanıt çok olumsuz olsa da, bizi bunu yapmaya motive eden temel sorunlarda hiçbir şey değişmedi. Uzun vadede hâlâ gitmemiz gereken yerin burası olduğuna inandık. “
Liderlik ekibi silahlarına sadık kaldı ve karşılığını aldı. “Altıncı ayda gelirimiz geri dönmeye başladı ve sekizinci ayda gelirimiz önceki seviyeye ulaştı. Brüt kârımız daha yüksek değilse bile yüksekti. El-Hage, 10. ayda karlı ve FAVÖK pozitif olduk ”diyor. “Şimdi, şirket şimdiye kadarki en sağlıklı konumda. Bir organizasyon olarak çok daha fazla odaklanıyoruz. Büyüyebileceğimizi hissettiğimiz daha net bir yolumuz var. Bu zor kararı dört ya da beş yıl önce verebileceğimi sanmıyorum. Ama şimdi verdiğimiz en iyi kararlardan biri ”diyor.
El-Hage, iki kusurlu yolla karşılaştığınızda hangi rotanın izleneceğini tartarken, girişim kurucularına içgüdülerine güvenmeleri için yalvarır.
“Etkili olarak iki seçeneğiniz var: Şirketin olması gerektiğini düşündüğünüz yere ulaşmak için olabildiğince hızlı ve agresif bir değişiklik yapabilir veya önsezinizin doğru olup olmadığını bekleyip görebilirsiniz. Korktuğunuz her şeyin sonuçta büyük bir problem olup olmadığını görürsünüz . Sorun şu ki, beklerseniz ve sonra haklı olursanız, muhtemelen artık değişikliği yapamayacaksınız. Çok fazla zaman harcadınız, “diyor El-Hage
Drop artık diğer tarafta ortaya çıktığına göre, aynı girişimcilik teknesindeki insanlara karşı bolca empati kuruyor ve bunun CEO levazımından yapması gerekeceği son zor karar olmadığını kesinlikle biliyor. Ancak El-Hage, her zorlu kararın daha fazla güven ve inanç getirdiğini gördü.
“Yardıma ihtiyacı olan kurucularla konuştuğumda çoğu zaman her şeyi denedikleri bu kafa boşluğuna girdiler, deli gibi çalıştılar ve bu işe yaramıyor. Depresifler, mutsuzlar ve fikirleri tükenmiş durumda. İlk kez kuranlar için özellikle zor, çünkü kendi başarınız hakkında daha az kanıtınız var ve dayanmak için daha az momentum var ”diyor. “Bu anlarla nasıl başa çıkacağınız, şirketin çalışıp çalışmayacağını belirleyecektir. Amaç, nasıl sıfırlanacağını, yeniden bağlamlaştırılacağını ve yeni bir plan yapılacağını bulmaktır. Bu çukurdan çık ve ona bir şans daha ver. “
*Bu yazı firstround.com üzerinden orjinalinden çevrilmiştir.
