Finans ekibinize paranın şirketinize nasıl girdiğini ve şirketinizde nasıl hareket ettiğini sorduğunuzu ve size her bir doların nereye gittiğini ve harcandığını tam olarak söyleyemediklerini hayal edin. Muhtemelen hepsini kovarsınız. Öyleyse neden bir şirketin kullanıcıları aynı standarda sahip değil? Wealthfront Büyüme Başkan Yardımcısı Andy Johns, bu soruya şaşırtıcı sayıda boş bakışlar alıyor.
Johns kariyerini girişimlerin büyümesine yardımcı olarak geçirdi. Facebook, Twitter ve Quora’da ürün yöneticisi ve internet pazarlamacısı olarak aktif kullanıcı sayısını artırmak için çalıştı. Johns, çevrimiçi reklamcılık harcamasında 10 milyon dolardan fazla dağıtım yaptı, ayda 50 milyondan fazla e-posta gönderen e-posta sistemleri kurdu ve kullanıcı edinme ve elde tutma için 400’den fazla ürün A / B testi gerçekleştirdi. Basitçe söylemek gerekirse, o büyümenin rönesansıdır.
First Round’un son CEO Zirvesi’nde Johns, olağanüstü bir büyüme şefi işe alma konusunda tavsiyeler yoluyla ve kurucuların kendi büyüme yollarını keskinleştirmelerine yardımcı olarak yeni başlayanların büyüme ekiplerini yükseltmelerine yardımcı olmak için yola çıktı. Büyümenin neleri gerektirdiğini haritalandırdı, bunda istisnai olması gereken üç zorunlu becerinin ana hatlarını çizdi ve bu alandaki yıllarından bir defaya mahsus olmak üzere dersler verdi.
Bir Büyüme Ekibi Aslında Ne Yapar?
“Bu büyüme işine gerçekten ihtiyacım var mı?” Dört yıl önce, Johns çeşitli şirketlere büyüme girişimleri konusunda tavsiyelerde bulunurken ona en sık sorulan soru bu soruydu. “Kabul, kendini büyümeye adamış bir ekip kavramı hala oldukça yeniydi. Çoğu girişim, büyümeyi şirket çapında bir hedef ve biraz da herkesin rolü ve sorumluluğu olarak görüyordu ”diyor Johns. İşte fark şu. Girişimler gerçekten sağlam bir finans organizasyonu kuracaklar, ancak ürün ve iş içindeki ve dışındaki kullanıcıların akışını ölçme, anlama ve iyileştirme sorumluluğuna sahip bir ekip olmayacak. İşte bir şirkette büyümenin rolü bunlardır. “
Kısacası Johns, yerleşik bir finans grubuna sahip ancak yeni girişim ya da var olmayan bir büyüme ekibine sahip yeni başlayanların at arabasını atın önüne koyduğuna inanıyor. “Finans ekibi, tanımı gereği, bir işletmeye giren ve çıkan sermaye akışını ölçer, anlar ve iyileştirir. Bu önemli çünkü yeni işe alımlardan öz sermaye programlarına ve maaş ayarlamalarından ofis yükseltmelerine kadar her türden inanılmaz derecede önemli iş kararlarına katkıda bulunuyor ”diyor. “Finans, işletmenin faaliyet göstermesine yardımcı olmak için bu bilgileri kullanır. İlginç olan, her şirketin – ve kesinlikle finans ekibinin – sonunda, gelir potansiyelini en üst düzeye çıkarmak için sahip olduğu en büyük kaldıracının kullanıcı sayısı olduğunun farkına varmasıdır. “
Johns, son dört yılda büyüme hakkındaki sorgulama çizgisinde bir kayma olduğunu fark etti. Şimdi ona en çok sorulan soru, bir büyüme ekibinin gerekliliğiyle ilgili değil, sorumluluğu yönetmesi için istisnai birini nasıl işe alacağına yönelik. “Yüksek organik büyümelerini hızlandırmak isteyen kurucular, tam sahipliğini üstlenecek bir lider getirmelidir. Harika birini bulmak için, temel bilgilerin ötesine geçip geçemeyeceğini belirlemeniz gerekir ”diyor. Başlamak için, büyümenin rolünü ve işe nasıl uyduğunu ifade edebiliyorlar mı? Bir şeyleri ölçmek ve test etmek gibi yüzeysel büyümenin açıklamasının ötesine geçebilirler mi? Bu soruları araştırırken gösterebilmeleri gereken bir beceri seti var. “
Bir Büyüme Lideri İçin Üç Zorunlu Beceri
Yıllar içinde Johns, bir büyüme ekibinin herhangi bir üyesi için çok önemli olan ve liderinin ustalaşması için zorunlu olan üç temel yetenek belirledi. İşte bu beceriler ve bir adayın bunlara sahip olup olmadığını keşfetmek için temel bir araştırma hattı;
Büyüme modelleri oluşturmak. Şirketinizin ana ürününün geniş ölçekte büyümesi için nasıl bir model oluşturacaklarını sorun. Temel olabilir, ancak şirketinizin nasıl büyüyeceğini açıklayan temel kaldıraçları yakalamalıdır (örneğin Facebook, Quora veya Twitter).
Deney modelleri geliştirmek. Bir şirkette nasıl test ve deneme programları oluşturduklarını öğrenin. Bir test programı etrafında bir ürün tasarımı ve mühendislik ekibini nasıl organize ettiler? Onlardan hangi deneylerin en önemli olduğunu belirlemelerini ve nedenini gerekçelendirmelerini isteyin.
Müşteri edinme kanalları oluşturmak. Yeni müşteri edinme kanallarını belirleyebilir, test edebilir ve ölçeklendirebilirler mi? Dönüşüm hunisinin farklı kısımlarını nasıl seçiyorlar ve geliştiriyorlar?
İşe alımınızın kıdemine bağlı olarak, emrinde bu araçların bir kombinasyonuna sahip bir adaya ihtiyacınız olacak. “Yönetici düzeyinde bir büyüme lideri işe alıyorsanız, üç kategoriden en az ikisinde mükemmellik göstermeniz gerekir. Üçünün de ustası olan bir aday bulursanız, özel birine sahip olursunuz ”diyor Johns. “İcrada görevli olmayan işe alımlar için, birinde uzmanlık göstermeli ve diğerlerinde yüksek potansiyel göstermelilerdir.”
Yanıtlarını gerçekten ölçmek ve şirketinizi büyütmek için bazı temel büyüme çerçevelerini bilmek önemlidir. İşte Johns’un bu üç büyüme becerisi setini derinleme incelemesi:
Temel Büyüme Denkleminizi Bilin
Sayısız ve karmaşık büyüme modeli vardır, ancak Johns belirli bir denklemi içselleştirmeyi öneriyor. İşte bunlar;
Johns bu temel büyüme denklemini Facebook’ta büyümeyi yöneten ve şimdi Sosyal Sermaye’yi yöneten eski patronu Chamath Palihapitiya’dan öğrendi. Johns, “Chamath bu denklemi, bir ürünün veya bir işletmenin, neredeyse tamamen organik büyüme yoluyla uzun bir süre boyunca ölçek büyütme yeteneğine sahip olup olmadığını değerlendirmek için kullanıyor” diyor. “Her gün üzerinde çalıştığım ürünleri düşünürken, bu denklemi dini kural gibi takip ettiğimi söyleyebilirim.”
Johns’un üç bileşene ilişkin dökümü:
Huninin Tepesi: Dönüşüm hunisine sağlam bir üst kısım ararken, sorulan şey şudur: ürün trafiği yakalayıp giderek daha yüksek bir oranda anlamlı bir kullanım türüne dönüştürebilir mi? Johns’a göre, bu daha taktik bir değişken ve denklemdeki en az önemli parametredir.
Sihirli An: Bu, kullanıcının ürünle etkileşime girerken verdiği duygusal tepkidir. İdeal olarak, erken ve sıklıkla ürün deneyiminde ortaya çıkar. “Wealthfront ile böyle anlar yaşıyoruz. Bir gün yatağa gittim ve uyurken uyandığımda, uyurken benim için 3.000 dolar zarar ettiğini gördüm. Benden bir şey yapmamı istemedi yada beni suçlamadı; sadece yaptı. İşte o zaman iki şeyin farkına vardım: Birincisi, yıl sonunda daha fazla paramın kalması ne kadar havalı ve iki, bu ürün üzerinde çalışmam gerekiyor! Yatırım yapmak böyle olmalı. “
Temel Ürün Değeri: Bu bileşen, pazarınızın boyutunu, çözdüğünüz sorunun meşruluğunu ve ürün / pazar uyumu hipotezinizde ne kadar doğru olduğunuzu içerir. “Büyülü anı” ve “temel ürün değerini” doğru anlayan ürünler için, huninin üst kısmı doğal ve hızlı bir şekilde dolar. Ve dönüşüm hunisinin en üstünde muazzam bir büyümeye sahip olduğunuzda, onu doldurmak için savaşmanız gerekmez. Sadece var olduğu yerde sürtünmeyi kaldırmanız gerekir.
Bu denklem, ister ürünleri değerlendirmek ister potansiyel bir işe alımın anlayışını ve zekasını test etmek olsun, büyümeyle ilgili her türlü konuşma için temel bir başlangıç noktasıdır. Johns, “Bu nedenle, bir büyüme müdürü adayıyla sohbet ederken, ona şirketlerdeki büyümeyi değerlendirme çerçevelerini sorun” diyor. “En azından bu büyüme denklemiyle başlayabilmeli ve ideal olarak, henüz düşünmediğiniz bir düşünceli olma derecesini göstermek için daha derine inmeli. Bir beyaz tahtada işlemesini ve sözlü olarak ifade etmesini sağlayın. Her ikisi de gerekli becerilerdir. “
Bir adaydan Wealthfront için büyüme denklemini listelemesini istediğinde, alıştırma onun eğitimini ve içgüdülerini ortaya koyuyor. “Deneyimlerden ne elde ettiklerini, araştırmalarından neler çıkardıklarını ve röportajımızdan topladıkları bilgileri nasıl entegre ettiklerini söyleyebilirim,” diyor. “Tüm bu kaynaklar, büyüme motorumuzun ana dinamiklerini nasıl yakaladıklarını göstermek için bir araya geliyor. Zaman zaman denklemi bir egzersizde uygulama örneği olarak Amazon’u kullanacağım. “
Johns’un Amazon için büyüme modeli, temel büyüme denkleminin gerçek bir şirkete nasıl uygulanacağına dair bir örnek sağlar. Bunu şu şekilde açıklıyor ve bir büyüme başkanının bunu tanımlamasını bekliyor:
Dikey genişleme. Amazon piyasaya çıktığında kitap sattı. Dikey olarak büyümesi kitaplarla sınırlıydı. Müzik veya mücevher gibi daha fazla dikey alana geçtikçe, ek, gizli büyüme potansiyelini ortaya çıkardı ve daha hızlı bir klipte genişleyebilirdi. Her yeni dikey yeni büyüme ivmesi getirir. Burada kilit nokta, hangi sektörlere geçileceğini, hangi sırayla ve hangi planla otomatikleştirilip ölçekleneceğini belirlemektir. “
Sektör Başına Ürün Envanteri. “Dikey ürün envanteri şu soruyu soruyor: Amazon gezegendeki her kitaba 10 kitaptan 10 milyon kitap satmaya nasıl geçebilir? Amazon’un büyümesi, ürün sektörüne göre ürün envanterinin derinliğiyle orantılı. “
Ürün Sayfası Başına Trafik. “Ürün envanteri, tüm web’de ek trafik sağlayabilen ürün sayfalarına doğrudan bağlantılıdır. Buradaki kaldıraç, trafiği alıcılara daha yüksek bir oranda dönüştürmektir. “
Satın Alma ve Ortalama Satın Alma Değerine Dönüştürme. “Bu bileşenler – bir müşteri tarafından yapılan her bir işlemin satın alma sayısı ve miktarı – birbiriyle güçlü bir şekilde bağlantılıdır. Amazon, ürüne öneri motorları ekleyerek bu değişkeni optimize eder. Şirket, başka bir satın alma işlemini dönüştürmesine ve ek gelir elde etmesine yardımcı olan ilgili bir ürün öneriyor. “
Tekrar Satın Alma Huyu. “Daha sonra, işletme o kadar karmaşık hale geliyor ki, Amazon Prime gibi ürünleri tanıtmak gibi, tekrarlanan satın alma davranışını teşvik etmek için mekanizmalar oluşturabiliyor. Sadece alırsın ve alırsın. “
Bu, gerçek bir işletme için bir büyüme modelinin yalnızca bir örneğidir. Johns, “Öyleyse, büyüme yöneticileriyle röportaj yaparken ve” Hey, işinizi ve ürününüzü seviyorum “dedikleri zaman, onlardan önce bu alıştırmayı gerçekleştirmelerini isteyin,” diyor. “Eğer yapamazlarsa, işleriyle doludurlar ya da işlerinde pek iyi değillerdir. Her iki durumda da, şirketinizin motoruna hükmetmeye uygun değiller. “
Sıkı Deney Programları Geliştirebilirler mi?
Günün sonunda büyüme modelleri ve denklemleri teoriktir; test edilmeleri gerekir. Bu nedenle, bir Büyüme Şefinin ihtiyaç duyduğu bir sonraki beceri, titiz deney programları geliştirme becerisidir. “Bu daha çok büyümenin klasik tanımı, bir grup A / B testi yapmak. Çok daha derine iniyor ”diyor Johns. “Deneyler etrafında bilgi ve becerilerinin derinliğini değerlendirmenin ne kadar kritik olduğunu yeterince vurgulayamam bile. Bazı başlangıç soruları şunları içerir: Dönüşüm hunisinin hangi kısmına odaklanılacağını nasıl belirlersiniz? Bir dizi deneyden çıkacak en değerli testi nasıl belirlersiniz? Bu testi ne zaman çalıştırıyorsunuz ve ne zaman çalıştırmıyorsunuz? “
Mülakat yaparken adayları incelikli içgörüler ortaya çıkarmaya zorlayın. Deneme ile ilgili olarak, Johns’un gözlemlediği davranışlardan biri, büyük şirketlerin gerçekten küçük optimizasyonları sevmesidir. “Daha büyük şirketler genellikle test etmek için daha geniş bir kullanıcı tabanına sahiptir. İşte Facebook’ta benimsediğimiz ortak bir yaklaşım: Örneğin, ürünün haftada 100 milyon ziyaretçi oluşturan bir parçası olduğunu söyleyin. Bu trafiğin% 1’ine A / B testi uygulayabiliriz ve 24 saat içinde bu denemenin sonucuna% 100 güvenebiliriz, ”diyor Johns. “Kullanıcı davranışında bize% 5’lik bir değişiklik sağladıysa, bu harika. Bu, bizi bu testlerin çoğunu olabildiğince hızlı yapmamıza ve bu çıkıntıların büyümeyi hızlandırmasına neden olur. “
2008’de Facebook’un yaptığı tam olarak buydu. “O yıl, yaklaşık 130 milyon aylık aktif kullanıcıyla yılı tamamladık. Ardından, yönetim kurulu ve yönetim ekibi 2009 hedefini açıkladı: 300 milyon kullanıcı, ”diyor Johns. “Korkunçtu çünkü 100 milyona ulaşmak uzun yıllar almıştı. Şimdi bir yılda iki katından fazla olmamızı istiyorlardı. O zamanlar, haftada yaklaşık% 1,5 büyüyorduk. Haftada% 2 büyürsek hedefe ulaşabilirdik. Zorluğu ve optimize edilmiş deneyleri bu şekilde çözdük. “
Aylık bir milyardan fazla aktif kullanıcısı olan bir sosyal ağ değilseniz, kullanıcı tabanınızın büyümesini hızlandırmak istiyorsanız işte size daha alakalı bir örnek:
Diyelim ki 10 milyon kullanıcıya sahip orta ölçekli bir şirketsiniz ve her hafta% 1 büyüyorsunuz. “Yani ilk haftanın sonunda 10,1 milyon kullanıcınız var ve yıl sonunda 16,8 milyon kullanıcıya hizmet veriyorsunuz. Bunlar oldukça iyi rakamlar – muhtemelen buna bir çek yazardım ”diyor Johns. “Ancak aynı şirketin her hafta% 2 büyüdüğünü varsayalım. Aylık 10 milyon aktif kullanıcıyla başlarlar ve yılı 28 milyon ile bitirirler. Bu çok daha iyi. “
Çoğu girişimin dikkate alamadığı şey üçüncü senaryodur. Johns, “Son sütun, haftadan haftaya% 1 büyüme ile başladığınız ancak daha sonra büyüme ekibinin aktif kullanıcı oranı üzerinde çalıştığını varsayalım,” diyor. “Yani, her dört haftada bir, ekip bu büyüme oranını% 5 artırıyor ve bunu önümüzdeki 52 hafta boyunca tutarlı bir şekilde yapıyor. Ardından 30,5 milyon kullanıcıya ulaşırsınız, bu ikinci senaryodan da daha fazladır. “
Bu nedenle büyük şirketler küçük optimizasyonları sever. “Bu, Google mühendislerinin belirli bir kayıt düğmesinde 40 farklı mavi tonu test etmelerinin arkasındaki felsefedir,” diyor. “Daha küçük bir şirket olduğunuzda, bu yaklaşım işe yaramıyor çünkü”% 1 testinin “önüne atılacak 100 milyon kullanıcınız yok. Farklı bir şey yapmanız gerekiyor.”
“Bu muhtemelen en sevdiğim grafik, bilimsel değil ama daha çok sembolik. Bir eksende düşünceli olursunuz. Tasarladığınız, seçtiğiniz ve uyguladığınız deneyler konusunda ne kadar düşünceli olduğunuzu ölçer. Johns, X ekseninde çizim yapabileceğiniz kullanıcı örneklerine sahipsiniz ”diyor. “Öyleyse, tonlarca trafiğiniz olduğunda, insanlar o kadar düşünceli olmama eğilimindedir. Daha büyük şirketler pek çok yarım yamalak fikir üretiyor, ancak yeni başlayanlar deneylerinde daha bilinçli, kesin ve dikkatli olmalı.
Huninin Farklı Bölümlerinde Test Yapabilirler mi?
Erken ve orta aşamadaki şirketlerin deney programlarında daha düşünceli olmaları gerektiği göz önüne alındığında, hunide nasıl test edecekleri konusunda disiplinli olmaları gerekir. Johns, “Startup’ların üründe bir deneme yürütmek için yalnızca çok fazla fırsatı var ve ama bankadaki nakit paraya bağlılar” diyor. “Bununla birlikte, sadece önemli deneyleri çalıştırmanız gerektiğini söyledi. Daha küçük numuneler kullandığınızda önemli olan deneyler inanılmaz derecede düşünceli olmalıdır. Gelecekteki Büyüme Şefiniz bunu sezgisel olarak anlamalıdır. “
Bu noktayı taktiklerde kökleştirmek için Johns, deney senaryoları üzerine iki analizi yan yana koyar: biri büyük bir artışın bir kontrol üzerindeki etkisini inceler, ikincisi ise farklı taban dönüşüm oranlarının etkisini inceler. İlk senaryoya bakalım:
Bu çizelge 3 A / B testine bakmaktadır. Temel dönüşüm oranı, yapmalarını istediğiniz bir işlemi gerçekleştiren kullanıcıların nihai dönüşüm oranını ifade eder. Bu durumda, kontrol üzerindeki yüzde değişimini yakalayan yeşil renkli sütuna odaklanır. Dolayısıyla, örneğin, Örnek A’da, bir büyüme denemesi çalıştırıldı ve test ettiğiniz kontrolden% 5 daha iyi gerçekleştirildi. Örnek C,% 30 daha iyidir.
Şimdi, denemenin istatistiksel olarak daha iyi olduğunu kanıtlamak için ihtiyaç duyulacak gerekli örneklem boyutu üzerindeki etkiye bakalım. Örnek A için, testi yürütmek için hem deneme grubunda hem de kontrol grubunda 72.000’den fazla örneğe ihtiyacınız olacaktır. Ve daha da önemlisi, denenen değişikliğin kontrolden% 5 daha iyi olup olmadığını tespit etmek için 72 güne ihtiyacınız olacak. “Bir startup olduğunuzda bu bir ömür!” diyor Johns. “24 aylık pistiniz varsa ve yaklaşık 3 ayını bir A / B testinde geçirdiyseniz, bu faturanızı karşılamayacaktır.”
Tersine, Örnek C’yi alırsanız, denemenizin% 30 daha iyi olup olmadığını ölçmek 2 gün sürer. “Herkes bu sonuçları ister. Bir startup iseniz, düşünceli olun ama aynı zamanda yapmak istediğiniz değişikliklerde dramatik olun, ”diyor Johns. “Ciddi anlamda. Dramatik olun. Sayfadaki bir düğmeyi hareket ettirmeyin. Küçük trafik boyutlarına sahip olduğunuz için bu denemeyi çalıştırabilirsiniz ve küçük artış nedeniyle bu testi aylarca veya yıllarca çalıştırabilirsiniz. Genç bir startup iseniz dramatik artışlar yaratın.”
Ve deney başarısız olursa? “Çok kötüyse, iki gün içinde öğreneceksin zaten ve sorun değil. Kayıplarınızı azaltın ve devam edin ”diyor Johns. “Önemli ölçüde daha iyiyse, bu ödülü de hemen kazanırsınız ve elinizden geldiğince hızlı bir şekilde birleşmesine izin verirsiniz.”
Şimdi, temel dönüşüm oranını değişken yapalım ve örnek boyutu ve deneme süresi üzerindeki etkisini değerlendirelim. Bir hatırlatma olarak, temel dönüşüm oranı, nihai dönüşüm oranını ifade eder. Johns, “Diyelim ki ana sayfanızda 100 kişi var ve bunun üzerinde yukarıdan aşağıya bir A / B testi yapacaksınız”. “Ana sayfada 100 kişi başladıysa ve bunların 3’ü dönüşüm sağladıysa, bu% 3’lük bir dönüşüm oranıdır. Veya dönüşüm hunisinin ortasında bir yerde sayfada yalnızca 10 kişi varken 3 dönüşüm sağlıyorsa, bu% 30 temel dönüşüm oranıdır. “
Başka bir şekilde ele alındığında, temel dönüştürme, huninin derinliği için bir vekildir. “Temel dönüşüm oranı ne kadar yüksekse, genellikle o kadar iyidir” diyor. “Bu nedenle, yüksek bir taban dönüşüm oranında% 10’luk bir artışın (Örnek C’deki% 20 gibi) bir sonucu iki gün içinde tespit etmeme olanak tanıdığını göreceksiniz. Öte yandan,% 10 artış sağlayan küçük bir taban dönüşüm oranım varsa (Örnek A’daki gibi), sonucu değerlendirmek yaklaşık üç hafta sürecektir. “
Buradaki paket, hunilerin derinliklerine inmektir. “Bu tavsiye, özellikle önemli bir satın alma kararı gerektiren bir ürününüz varsa geçerlidir. Johns, İnternetten 1000 dolar değerinde bir şey satın alacaksam ve gerçekten satın alan insanların dönüşüm oranını artırmak istiyorsanız, ana sayfada bir test çalıştırmayın “diyor. “Satın alma dönüşüm hunisinin bir parçası olarak, kredi kartı ayrıntılarını girdikleri bir test çalıştırın. Test etmek istediğiniz yer burasıdır, çünkü kararlı bir müşteriyle uğraştığınız için bu testleri daha hızlı çözebilirsiniz. Bu tür bir müşterinin farklı bir tasarıma veya deneyime yanıt verme olasılığı daha yüksektir. Test etmek istediğiniz yer tam burası. “
Gelecekteki büyüme şefinizin bu çizelgeleri ifade edip manipüle edebileceğinden emin olun, bu arada hunideki yerini nasıl seçtiğini açık bir şekilde açıklayın. “Adaylar genellikle ‘Her şeyi test edeceğim, çünkü hepsini hızlıca geçebilirim’ derler. Bunu sizin için çevirmeme izin verin: ‘Sadece duvara spagetti fırlatıp neyin yapıştığını göreceğim,'” diyor. “Bu sizin yönetici lideriniz değil. Belki bu giriş seviyesi iyi biridir. Ancak bir büyüme liderinden gerçekten istediğiniz şey, akıllı deney seçimi ve tasarımının değerini ve faydasını anlayan kişidir. “
Büyüme Konusunda Bir ‘Grabbag’ Kılavuzu
Büyüme şefiniz için işe alırken, Johns’un birkaç küçük önerisi var:
Berbat bir şeyi sürdürülebilir bir şekilde yetiştiremezsiniz. “Sağlıklı bir organik büyümeniz yoksa, bir ürün zorluğunuz var. Bir büyüme liderini işe almak çözüm değil. Organik büyüme ve alıcı bir pazar gösterdikten sonra büyüme ekibinizi oluşturun ”diyor Johns. “Açıkçası, berbat bir şeyi sürdürülebilir bir şekilde büyütemezsiniz. Hiçbir şey inanılmaz bir ürünün yerini alamaz.”
Liderlik edecek bir büyüme korsanına ihtiyacınız yok veya istemiyorsunuz. “Bunu işe alım perspektifinden söylüyorum çünkü bu daha çok kötü bir işaret olabilir. Facebook, Pinterest, LinkedIn veya Airbnb’de iki ila dört yıl boyunca başarılı bir şekilde büyüme gösteren kaç büyüme hackerını tanıyorsunuz? ” diyor Johns. “Hiç bilmiyorum ama kendi yöntemleriyle zeki ve sofistike olan pek çok büyüme hacker’ı tanıyorum. Taktikleri ustalıkla anlarlar ve daha küçük ürünler üzerinde çalıştılar, ama hepsi bu. CFO’nuz olarak bir finans korsanını tutmazsınız, değil mi? Ya da bir SaaS şirketinde Satış Başkanınız olarak bir satış hackerı, değil mi? Bu cazibeye kapılmayın.”
Etkili bir büyüme ekibi kurmak ve başına bir özel lideri koymak için, bir şirketin önce sağlıklı organik büyüme göstermesi gerekir. Bir büyüme ekibi kurma zamanı geldiğinde, liderinin organizasyondaki büyümenin rolünü ifade edebilmesi ve aynı zamanda büyüme modelleri, deneme programları ve dönüşüm hunisindeki çeşitli testler üzerinde kontrol sahibi olması çok önemlidir. Growth hacker’ı değil, ürün odaklı, kullanıcıyı empati kuran büyüme lideri arıyorsunuz.
Şirketlerde büyüme söz konusu olduğunda, geniş bir bilim ve sanat yelpazesi vardır. İddialı olanlar sadece harika ürünler üretirler ve verilere veya testlere bakmazlar. Bilimsel olanlar her şeyi ölçüyor ve test ediyor ”diyor Johns. “Büyüme kafanız, spektrumun bu uçları arasındaki dayanak noktası olmalı, empati ile deney, tutku ve hassasiyeti dengelemelidir. Kolay bir keşif değil, ancak biriyle karşılaştığınızda, onları işe almak için elinizden geleni yapın.”
